永守社長×伊賀氏対談
HBR６月号「生産性」をテーマに、日本電産の永守社長が生産性向上への投資と、生産に基づく人事評価について語った。
同記事が発表されたのは今年の１月。生産部門に５００億、開発・労務に５００億と大規模な投資は同社の生産性向上への決意を世に発信した。２０２０年までに生産性を２倍に引き上げることを目標と掲げ、残業もゼロに近づけたい方針だ。
下記は対談の内容について。
１．１０００億円の投資について
永守社長曰く、２０１０年から残業削減に向けた試行錯誤を繰り返した結果、業績を落とさずに半分までは削減できた。しかし、ゼロに減らすためには従来の手法では限界を感じ、今回の大規模投資に踏み切ったとのことである。
２．人材評価における生産性の適応方法
これまで：残業をしたとしても、残業をしていない人と同程度の仕事ができていれば同じ評価を受ける。
今後：時間内＝定時の段階で締め切り、それまでに業務が完了していなければ評価されない。
この内容は伊賀氏の著作「生産性」でも述べられており、生産性を基軸にした人事評価方法の構築を推奨している。
３．人事評価と給与
永守社長の信条は、一にも二にもリストラをせずに雇用を守ることと述べている。リーマンショック以降の日系電機産業で大量のリストラが起こり、企業破綻あるいは外資系への身売りが起こっている中で、極めて日本企業らしい考え方である。
しかし、欧米企業と同様に、人材を幹部候補生と一般層（最低賃金プラスアルファ）に二分することで、リストラをしない代わりに負担する固定費を上げないという。これは日系企業によく見られるミドル層を増やさないということを意味する。
人材の前者は成果主義を実施し、成績に基づく信賞必罰を施す。結果を残せなければ簡単に給与が下がり、解雇の可能性もある。
前述の通り、後者に年功序列は適用すると固定費が加速度的に増えるため、給与は基本的に上がることがない。その代わりモーレツに働くことも求められない。
